Under det senaste året har jag startat en bokklubb tillsammans med andra som arbetar med utveckling, innovation och ledarskap. Vårt senaste läsprojekt var Reinventing Organizations av Frederic Lalou – en bok som väcker helt nya frågor. Framför allt en som vi återkom till flera gånger:
Varför sitter så många organisationer fast i gamla strukturer, trots att alla säger sig vilja utvecklas, innovera och bli mer flexibla?
Det som blev tydligt i våra samtal är att problemet sällan handlar om viljan att förändras. Det handlar om styrlogiken vi fortfarande bygger verksamheter på. En logik som formades i en helt annan tid, men som fortfarande styr hur vi planerar, mäter, följer upp och fattar beslut. Kanske framför allt hur vi begränsar oss själva.
Det pågår ett systemfel i många organisationer. Samtidigt som världen runt oss blivit mer komplex, oförutsägbar och snabbföränderlig fortsätter vi att styra verksamheter som om vi levde i en stabil industriekonomi. Vi möter komplexitet med mer kontroll, fler KPI:er och hårdare processer – trots att forskningen sedan länge visat att sådana modeller är för enkla för dagens verklighet.
I mitt arbete med organisations- och verksamhetsutveckling, innovation, strategi och kommunikation möter jag den här krockzonen ofta. Ledningar som vill skapa en mer lärande, innovativ och flexibel organisation, men som omedvetet klamrar sig fast vid styrlogik från en tid som inte längre finns.
Det här blogginlägget förklarar varför det händer, vad det kostar och vad som krävs för att skifta från kontrolllogik till en modern styrning byggd på tydliga principer, tillit och handlingskraft.
Komplexa organisationer fungerar inte som fabriker. De drivs av människor, relationer, information och utveckling i ständigt föränderliga miljöer. Trots det försöker många fortfarande pressa in denna komplexitet i linjära modeller: årsplaner som inte överlever våren, budgetprocesser som hämmar lärande, rapporteringskrav som gör det viktigare att se upptagen ut än att skapa värde.
Vi skapar system som ska ge trygghet och förutsägbarhet, men resultatet blir ofta det motsatta. Handlingskraften stryps, samarbete går långsammare och innovationen dör i överlånga beslutsvägar.
Forskningen är tydlig: verksamheter som hanterar komplexitet väl kännetecknas av psykologisk trygghet, tydlig riktning och mandat nära verksamheten. Trots det faller många tillbaka på kontroll. Här är varför.
När ledningen saknar en levande, förankrad riktning blir detaljstyrning det naturliga substitutet. Man försöker kompensera för strategisk osäkerhet genom att fokusera på det som går att mäta här och nu. Men frånvaron av tydligt varför kan aldrig lösas genom mer hur.
När tempot ökar, när politiken svänger eller när marknaden förändras reagerar många organisationer med att öka kontrollgraden. Fler processer. Mer rapportering. Men all verksamhet fungerar inte som ett löpande band. Resultatet blir mätbarhetens tyranni: vi mäter aktivitet istället för effekt, och administrativa funktioner växer snabbare än kärnverksamheten.
Under senare år har många pratat om tillitsbaserad styrning. Men tillit kan inte implementeras ovanpå gamla kontrollstrukturer. Du kan inte be om innovation och initiativkraft samtidigt som varje avvikelse måste godkännas i fyra led. Tillit är ett resultat av hur styrsystemen faktiskt fungerar, inte vad som står i en policy.
Det är vanligt att säga att förändring ska komma underifrån. Men i en organisation som fortfarande styrs av kontrolllogik blir det orealistiskt, ibland till och med cyniskt. Medarbetare känner direkt när det är innovationsretorik istället för reellt utrymme. Det är först när ledningen tar bort hindren som bottom-up blir möjligt på riktigt.
När vi håller fast vid föråldrade styrlogiker skapas en kultur där människor blir mer upptagna av att följa systemet än att skapa värde. Strategiskt arbete blir administrativt. Innovation blir symbolisk. Och verksamheten tappar förmågan att anpassa sig till det som händer utanför organisationen.
Det här är inte ett ledarskapsproblem. Det är ett systemdesignproblem.
För att organisationer ska vara effektiva, resilienta och innovativa krävs ett skifte i hur vi tänker på styrning. Några grundbultar:
Organisationer behöver en kompass, inte en karta. En riktning som är tillräckligt tydlig för att vägleda beslut, men tillräckligt flexibel för att klara förändring.
De som har mest information om verkligheten måste kunna agera. Det kräver att kontrollnivåer tas bort och att ledningen vågar släppa operativa detaljer.
Principer ger en gemensam förståelse och ett gemensamt sätt att fatta beslut utan att kontrollera varje steg. De stärker både kvaliteten och tempot.
Processer, budgetar, KPI:er och rapportering behöver designas för att stärka lärande och samarbete – inte för att skapa en illusion av ordning.
Komplexitet kräver en annan sortens organisationsdesign. Det handlar inte om att ta bort struktur, utan om att skapa rätt struktur. Mindre detaljkontroll. Mer tydlighet, tillit och system som faktiskt stödjer det vi vill uppnå.
Det här är inte en fråga om modeord eller metod. Det är en fråga om organisatorisk överlevnad.
Vill du utveckla en organisation som är bättre rustad för komplexitet, innovation och hållbar utveckling i praktiken? Då börjar arbetet inte med fler processer – utan med att förändra själva styrlogiken.
Om du vill utforska hur en modern styrlogik kan stärka din organisation på riktigt, är du välkommen att höra av dig.
